季燕利：百麗的核心競爭力與數字化

來源：中關村在線　2022-11-08 15:53:27

圖片來源@百麗官方

傳統的企業制度與文化，伴隨著企業內部運轉與行業發展，持續迭代走到今天。從架構來看，企業內部從個人、崗位到部門之間都是相互連接、密切合作的，就像齒輪一樣相互咬合，這種緊密咬合構建出企業錯綜復雜的組織體系。

【資料圖】

伴隨企業規模的增大、生命周期的延長和外部市場環境的不斷變化，組織體系更是越來越復雜多變。而部門、崗位、人之間的密切連接，不管是間接還是直接的“咬合”，都有著高效和低效之分。

管理就是讓這種連接在穩定可靠的基礎上追求效能的最大化。而現實往往是，企業內部有的地方會存在重復冗余連接或過度連接；有的地方卻存在連接缺失或弱連接，這些狀態是經年累月的組織演變形成的，是企業“進化論”的必然，無法避免。適者生存，存在就一定有它存在的道理。但當下這種狀態是否就是最高效的連接模式，或者說是否能勝任未來持續的挑戰？這是我們當下需要有勇氣去直面的，也必須是從企業整體角度出發去審慎思考的問題。

結繩織網，洞悉企業及互聯網本質

互聯網是人類創造出來的，但從結構本質上看，更像是一個龐大的生態系統。2010年后，伴隨互聯網電商浪潮的席卷，線上業務開始逐步發展起來，帶給我們最大的沖擊就是：過去企業的獨特優勢是內部環境中形成的管理優勢，而網絡化的快速發展，外部與內部信息的互聯增多，信息量越來越大，對接越發高頻，對原來內部更倚重關系結構而非組織結構進行管理的方式，構成了越來越大的挑戰。

說到網絡，形象比喻就好比拿繩編織的漁網。網是什么？是呈現網狀結構的整個繩本身；而絡是什么？是漁網中間繩打結的一個一個的連接點。在網狀當中，那個點叫樞紐節點。所謂的網絡就是整張網的樞紐節點連接在一起。其實互聯網也是這么產生的。一個組織好比一個網絡，是由個人、崗位、部門和縱橫交錯的業務流程組成，同樣有許多連接點。在組織網絡中，個體不能單獨存在，要與不同的人互動合作才能產生價值，這種互動合作就是樞紐節點。各個樞紐節點又和崗位之間的設定有關，也和組織架構有關。這不僅和企業的過去和當下有關，更和充滿變數的未來有關。更何況員工分布在全國各地，從性格到認知，從態度到技能也是多種多樣參差不齊，這就使得不管是企業內部還是外部市場，都像一個巨大的生態系統，多種觀念、多種動機、性格匯聚在一起，形成一個一個小的生態圈。而數字化就是將這些混沌龐雜的信息集合起來，把遮蓋的所有細節顯現出來，通過只觀察節點和鏈接，更好地洞悉復雜性的架構；借由拉開與具體細節之間的距離，去看未來的機會和隱憂。

對于企業來說，了解這些復雜系統背后的通用組織邏輯，把碎片化、分散的隱形組織顯現出來，再與顯性的組織架構（崗位與崗位、部門與部門關系）進行對比，就能幫助我們深刻理解這個錯綜復雜的結構是如何影響企業發展的。

解這些復雜系統背后的通用組織邏輯，把碎片化、分散的隱形組織顯現出來

網絡是相互鏈接的，更相互依賴。從網絡的角度去思考問題，需要我們找到企業組織的關鍵節點和主線路徑，并對核心節點進行著重強化，為重點網絡添加防火墻，從而防微杜漸，防止小故障變成大事故。由于鏈接和關系主導著一切，“理解網絡效應”則成為組織在快速發展中謀求生存的關鍵。傳統的企業組織結構是靜態的自上而下的層級樹形結構，為了在快速變化的市場中保持持續競爭力，組織逐漸從靜態的樹型結構轉變成動態變化的去中心化的網狀結構，并通過這種轉型獲得更具可塑性和靈活性的管理架構，這將大大提升整個組織面對外部環境變化和客戶需求的及時性和靈活性。

企業也可被視為一個網絡，由很多路徑組成。企業管理要形成閉環，讓路徑相連接，形成一個個回路，回路的體系化建設構建出閉環組織管理體系，形成增強回路，從而持續推動企業發展。管理的目的就是要創造或保持有利于企業發展的“增強回路”。相互影響的信息有多種形式，有自上而下與自下而上；有橫向之間；有自內而外和自外而內等。正如我們所看到的，讓客戶和一線的聲音迅速地傳到相應的崗位人員手中，并形成信息互動，這就是信息回路閉環建設；互動信息進一步傳遞給更多的崗位和部門，并發一系列的反應來自主跟進和調整，直到問題的根本解決，這就是增強回路的建設。再如，其實日常管理工作中許多反饋都有，考評就是反饋的一種，但這一方式缺少回路建設，也就是在什么時間該反饋給誰；而增強回路是這個“誰”在此基礎上又反饋給誰，去推動一系列的反應來跟進并形成調整，直到考評項的結果有所提升。通過增強回路來提升平臺能力，企業的持續發展是靠各個平臺的增強回路的不斷建設來保障進化。

企業的管理層級揭示出了正式的組織關系，但同時企業還存在著大量的非正式隱形組織關系，這一組織關系的作用也會沿著特定的路徑循環運轉。這種循環對企業有著深遠的影響，相對于正式的組織關系，它對日常行為會帶來更大的影響力。如果只關注顯性組織，往往就會忽略了“隱性組織”對企業存在的影響。

百麗的核心能力

企業在市場上之所以能夠長期生存并有序發展，說明其具備足夠獨特的競爭優勢，且把握住了瞬息萬變的市場。百麗從創立到現在已經30年，期間經歷過大大小小無數次的風雨彩虹與選擇，每次變革都為組織帶來了新的機遇和挑戰，每次的突破也都伴隨著企業結構性的進化和調整。

秉持長期主義，守住內核獨特性

歸根結底，企業的成功絕大多數都源自創造獨特價值的能力，這種能力，通過把企業特有的競爭優勢與經營理念相結合，創造出一種全新的結構性成本優勢。這其中經營理念是根本，競爭優勢是外在表現，而戰略則必須要以此為根基。經營理念和面向未來的市場感知是企業真正的“隱形翅膀”，戰略則是這一優勢的整體思考和系統呈現。而最終造就出企業全面競爭能力、最不可或缺的關鍵因素——就是領導團隊的創業精神和面對未來的信念和承諾。綜上，戰略和領導力是核心競爭力的雙翼。創業激情和忠于企業使命的承諾是鼓舞人心、激勵團隊的力量源泉，是形成高效的組織體系的重要保障。戰略和領導力的完美結合會不斷演變成為核心競爭力。據此來談一談對我們百麗的思考與認知。

百麗是行業內少有的縱向一體化經營模式，覆蓋商品企劃、產品研發、生產制造、市場營銷、物流倉儲、零售分銷等完整供應鏈環節，其內部結構、管理流程都是非常精密而復雜的。業務覆蓋面廣、管理距離長、內部結構復雜，對數字化的要求自然就更高。

全渠道、多品牌雙輪驅動，精密齒輪構建完美企業DNA

百麗的戰略核心是全渠道+多品牌的雙輪驅動，線上線下自營零售網絡+深入的消費者連接互動，多品牌組成的多元化品牌矩陣，覆蓋廣泛的價位帶及時尚賽道，以供滿足消費者的多樣化時尚需求。

1、“一線”神經元，洞悉市場

作為零售品牌起家，地區+電商構成了百麗最基礎的獨特優勢。在國內各個大中小城市及線上各個平臺都是直營店鋪，直接為顧客提供服務。店鋪的員工就像我們敏感的觸角，每天在一線觀察，能夠洞悉市場，直接與客戶產生互動，它能敏銳地捕捉到客戶的需求信息，實時“回傳”到企業核心系統，而這些信息就是企業發展運營的最大寶藏。

2、自有物流，高效內循環

百麗自有物流團隊，作為供應端到生產端的橋梁，有著完整的倉儲管理及運輸能力，覆蓋倉儲、運輸、搬運、配送等全套貨物管理流程。自研的物流系統也與零售系統緊密相連的，從貨品安全到貨品保障都符合業務的需要。

3、生產系統-工廠，精益求精

自建生產車間和生產系統，擁有柔性供應鏈和精益化生產的能力，并且從組織邏輯來說鏈條是完整的，在對外廠進行評估核價及管理，保障生產滿足貨品需求。

4、財務體系-集中化管理，高效支撐

百麗的財務邏輯是集中化管理，執行力強，這使得財務既滿足了上級戰略要求，同時也服務于眾多城市一線需求，以保障企業資金最大化運作。

5、科技中心+地區資訊團隊，實時、透明，領先全行業

系統大部分自研，根據實際管理流程進行定制化研發并不斷進行迭代，它保障了從店鋪的每一單訂單的信息能夠秒級的傳到總部系統，再加上有地區資訊團隊的全程監控，能夠清晰有效的保障業務賬賬相符、賬實相符，業務數據真實有效的呈現，同時保證系統及數據的穩定、可靠、安全。

6、“可組裝式”團隊，注重培養，彼此給予，用“愛”賦能

百麗最大的獨特性就是可以將以上優勢根據實際情況任意拼裝組合在一起，在共同目標的基礎上達到行動一致，各個部門主動安排自己工作并自發積極協同。首先，企業創立初期形成的地區團隊和總部目標高度一致，其次各個地區又各自對所在區域的執行落地高度負責，無形中讓集團的管理體系和運行模式與業務發展情況完全匹配。再加之注重人才培養，大力投入培養體系的建設，保障業務不斷發展所需的人才梯隊需求；同時多年來非常重視員工關懷的企業文化建設，彼此之間用實際行動在書寫對公司對團隊的熱愛，所以整個集團在這么多年的變革中，承受外部沖擊的能力也非常強。這就是當下比較流行的說法，叫“組織韌性”。這種柔韌的能力是隱形于組織之中的，幾乎無法被復制，其他的企業也最難模仿。

而說到如何持續發展、鞏固這些優勢，需要針對每個“優勢”進行系統化、平臺化的精細建設，使之能夠持續的傳承、迭代及整合，以滿足更多業務長足發展的需要。坦白的說，第六個優勢的獨特能力常常會隨著企業發展時間的增長而日漸消弭，唯有不斷強化前面的五大平臺能力，同時在保持企業原有文化精髓的基礎上，讓它深度滲透到企業運營的方方面面，并且在滲透的過程中，將無數個交互反饋形成信息回路，推動企業運營的閉環建設，進而反哺沉淀到企業核心競爭力當中，使其足夠強大、充盈和豐富，如此循環往復，才能持續為企業的成就和社會價值提供源源不斷的動力與能量。

數字化探索之路

從2014年建立信息中心開始，集團已經走在業務數字化的道路上。只是當時我們的數字化建設主要集中在業務的數字化，還缺少整體數據協同以及組織數字化。經過這些年在實踐中的不斷摸索，有經驗教訓，也有突破，我們逐步總結出自己的一套數字化建設路徑。

“新零售”探索的啟示

百麗的業務一直以線下零售為主，研發的系統是根據各個地區業務及總部財務的具體日常流程實現的，加上幾萬家門店實時銷售數據從系統到BI的同步，早已實現“業財一體”，也很早就走在了業務數字化的進程中，是毫無疑問的行業領先者。

前些年“新零售”的概念盛行時，我們也做了許多探索，最后發現“新零售”許多概念都是由線上的概念引發、延申出來的。線上是虛擬空間，是用數字構成的虛擬場域。在虛擬場域中用數字設計虛擬場景，在虛擬場景中用數字表達進行業務溝通、客戶互動。線下是實體、是真實存在，故事的成立要倚仗真實的業績數據去支撐，線上“故事邏輯”線下化，就需要投入大量的時間及成本去部署線下采集的設備，這些數據采集設備形成完整的線下業務鏈條閉環運行，需要增加巨額成本，而這些成本的增加是否能直接產生效應，難以評估。所以線上的邏輯很難在線下實現。

我們在“新零售”的探索中洞察到線上比線下有兩個明顯的優勢：一方面是用了統一的數據運作具體業務，打破部門邊界進行整體化系統設計；另一方面是線上系統觸達用戶的交互過程和服務界面都很直接，對比線下傳統IT系統，具備與業務運作場景緊密結合和操作簡單的優勢，也就是IT前置到業務場景中去，即前端應用產品化的思維。這兩個方面給與我們的系統建設巨大啟發。

傳統IT系統建設存在的問題

傳統的IT系統建設完全服務于業務的流程需求和管控要求，存在系統入口深、操作界面復雜、對用戶要求高等問題，同時，隨著信息化的進展，業務實現對系統的依賴程度越來越高，業務在運營過程中總想實現個性化的需求來證明價值，要求通過系統不斷調整去支持配合，而系統的實現則需要建立在業務明確規則和標準化基礎上，因此產生業務與IT的矛盾。

另外，業務之間部門界限分明，導致IT系統的建設也彼此獨立，業務數據分散在各個系統中，存儲在各個系統的數據庫里，數據標準存在不一致。而且傳統IT系統只注重功能建設，信息是斷點式的，信息傳遞也通常是單向的，缺少信息的及時反饋回路，信息鏈條沒有形成閉環，加上業務邏輯不統一，產生的數據跨業務應用存在問題。隨著業務整體發展，對數據分析與應用提出了復雜多變的要求，數據調用效率低、對海量數據無法實現高效處理的痛點突顯，成為數字化轉型的瓶頸。

百麗數字化探索的不斷升級

1、數據平臺建設

為了打破部門邊界而進行整體化的設計，同時滿足前端應用對統一數據的要求，三年前我們啟動了數據平臺建設。

第一階段，我們啟動了業務數據字典項目，解決系統中業務數據不規范、不一致、不完整、可用性差等方面的問題，并提升產品、技術人員對數據及數據背后的業務邏輯的認知，從技術視角開啟了數據治理工作。

第二階段，與滴普科技合作共創，依托滴普實時湖倉平臺，搭建了統一數據平臺，并開展了數據入湖、湖倉一體技術的實施，構建了堅實的數據底座。同時，以業務視角構建數據主題維度設計，架起業務與技術連接、融合的橋梁。并對各業務系統基礎數據及指標數據進行盤點、梳理、改造，逐步從業務視角進行數據治理，以形成統一的數據標準，消弭業務與技術的溝通障礙，逐步達到數據資產管治作用。

第三階段，在前兩個階段工作的基礎上，通過對多維度、多指標數據的實時分析及全價值鏈數據模型構建，探索出單一貨品的全生命周期的動態呈現產品——麗影洞察。它打破了原有BI的界限，將包含時間、空間、庫存、銷量、補貨等多重維度，數百個指標數據在同一個界面直接動態呈現，形成可以靈活地交互控制其播放的“數據分析電影”，全面提升了百麗相關業務數據的分析與應用效率，實現了讓數據在動態中驅動業務價值。

截至目前，我們已經完成數百臺服務器集群的大數據平臺建設，實現超過3PB數據的統一處理、統一管理，并在以一個作業平臺上完成所有的業務數據治理工作，極大提升了數據應用效率和業務場景的數據延展。

湖倉平臺構建了堅實的數據底座

2、前端應用平臺建設的探索

于此同時，通過兩年時間，我們把補貨工具的應用做了前端應用探索。在釘釘平臺群能力的基礎上，用工作群和突破系統與部門邊界限制、集成化系統操作相結合的方式，初步實現了前端應用產品化的方式。具體如下：

（1）操作在群：將復雜的系統功能按照業務場景進行拆分，以釘釘工作群為載體，通過操作卡片推送、群內插件快捷入口的方式進行編排呈現，用戶在工作群內即可一站式完成該業務場景下的系統操作，無需再打開各個系統界面找相應功能操作，實現操作在群。

（2）信息在群：整個業務場景下各個環節的系統操作進度都通過消息推送的方式呈現在群內，如需催辦或詢問，可以在工作群內直接推送至相關人員進行溝通，通過釘釘的DING功能，以應用彈窗、短信或電話的方式實現強提醒，確保消息及時傳遞的協同效率，實現信息在群。

（3）審批在群：審批過程同樣變得簡單高效，無需進入郵件或OA審批中層層確認，直接在工作群內以消息卡片的形式將待確認信息推送給群內相關人員，直接點擊卡片按鈕即可完成審批流程，結果實時在群內呈現，實現審批在群。

（4）數據在群：此業務場景下產生的所有業務過程跟進數據、分析數據、周報月報將通過卡片的形式推送至群內，同時重要核心信息還可以吊頂卡片的形式常駐群內，讓所有群成員都可以實時關注到核心數據指標，為下一步業務動作提供參考，實現數據在群。

在群一體化作業體驗，極大地提升組織協同效率

操作在群、消息在群、審批在群、數據在群的一體化作業體驗，將過去是人找系統、人找功能、人找數據，轉變到系統找人、功能找人、數據找人，極大地提升組織協同效率。從前進行補貨業務都是單點線性溝通，費事費時，繁瑣低效。現在通過系統操作，通過補貨群將相關各個組織及人員集合在一個工作群當中，支持從補貨款開放、補貨申請、補貨審核、到貨后銷售跟蹤、以及補貨周報/月報的閉環業務管理，并將業務過程中所有的數據都能完整的記錄下來，做到實時反饋，使整個補貨流程中的各節點信息傳遞更精準高效，形成完整的信息閉環回路。與此同時，通過在線的高效溝通協同，不斷顯現及強化自身權責，逐漸呈現出組織與組織、人與人的真實關系，使得隱形組織結構得以浮現，促使組織結構不斷優化，達到增強回路建設。以數據為基礎呈現并規范組織中的人的行為標準，最終實現標準行為化，達到管理在線的目標。

3、組織數字化是未來企業數字化建設的核心

在數據平臺建設及前端應用平臺探索的實踐過程中，我們深刻理解了組織數字化的重要作用，組織數字化與業務數字化協同，才能更好的發揮出效用。組織數字化就是通過數字呈現出各個業務體系的運作狀態和連接狀態，展示出組織在運營過程中的關系；業務數字化實際上是業務系統全鏈路建設的結果，業務具體運作都有系統的支持。要保證系統正常運行，就要及時維護應用系統的使用人員、人員的變化、以及人員之間的業務關系。業務系統運作本身邏輯并不復雜，復雜的是系統使用者的業務關系和組織關系變化，因此需要消耗大量的人力來跟蹤變化、調整系統、配置權限，以保障整個系統的正常運行。系統越多，保障資源的投入需求就越大，效率就越低。組織數字化是業務數字化真正實現的基礎，通過規范“是誰、在哪、干什么、用什么系統”等業務運作的組織體系，來提升整個系統的支持與保障效率，自動化地完成要靠大量人力才能實現的調整與配置工作，讓業務數字化真正產生效能。

組織數字化在業務數字化基礎上建設有效的回路和增強回路，讓整體的信息與操作相通，這是一個龐大的系統工程；與此同時，業務數字化體系建設必然觸及業務部門的管理邏輯，這天然決定了IT的建設工作是跨部門屬性的；因此，需要管理變革與技術實現同步發展才能實現，二者缺一不可。只有懂得組織管理邏輯和業務運行邏輯的人，才能把組織數字化真正實現落地。

組織數字化和業務數字化

數字化的核心意義及價值

數字化的核心目的，是為超大規模組織建立復雜業務高效協同的能力，進而持續創造效益。只靠業務數字化是不夠的。信息和數據本身不創造價值。只有信息與數據及時、準確而全面的在組織中進行分享和整合，形成閉環，構建增強回路，才能實現客戶提升的價值，這是數字化轉型的必由之路。

組織數字化的核心就是讓信息在組織內高效流動，并且把組織運行過程中各個節點和連接都呈現出來，快速找到堵點進行疏通，把隱形組織顯形出來，提高協同能力，發揮優勢。組織真正的挑戰是各級管理者和員工要能超越層級管理模式，打破管理壁壘，發揮所有人的主觀能動性，組織數字化即是為這一過程提供了可能，也是這一過程逐步完善的體現。如何打造出以任務和項目為導向的自主性團隊組織，讓身處其中的跨層級、跨領域的各級管理者、員工在各司其職的基礎上還能實現高效協同，這就成為組織數字化的核心目的所在。因此，這需要深刻的文化變革、管理升級和組織轉型等多方面的配合。只有做到這些，組織數字化才能真正實現，進而結合業務數字化，充分釋放出出數字化的意義和價值。

數字化對管理者要求的改變

數字化轉型是跨部門的戰略，超越其它的業務戰略，要整體化設計。對于領導者來說，要求越來越高，各層級的管理者也將面臨更多的變化和挑戰，簡單如下：

1、隨著數字化的發展，管理者被太多的數據和信息所淹沒，個人的精力和經驗是有限的，處理起來越來越難。數字化建設就是將結構化的問題，由內嵌在組織流程中的規則和算法直接決定；對非結構化的問題，為管理者提供更精準的數據與信息，輔助進行決策。規則和算法更適合處理那些可以結構化的問題，它普遍應用的同時也限定了管理者可以自由發揮或自行處理的空間，因此對于管理者來說，一方面要有系統思維、結構思維能力和對系統延遲反應的感知和駕馭能力；一方面對個人的經驗、專長和直覺等綜合能力要求更高，才能對一些非結構化的問題或是突發事件的進行快速反應并有效決策。

2、由于數字技術的支撐，所有的資源及其狀態都可以數字化，也就是具有了高度的可見性，因而資源的所有權、使用權、控制權是否合理，都能呈現出來，組織也可以從未來整體的規則來進行重新配置和調用。數字化的價值發展過程中資源被逐漸模塊化和細化分解，資源的所有權、使用權及控制權的分離，根據組織需要將相關的資源和關聯性組織進行排列組合，才能保障未來發展需要。對于管理者來說，一方面要有整體思維、全局觀和多角度視角，一方面要有跨部門、跨組織、跨行業的合作協同能力。

3、基于數字技術的賦能，組織資源、業務流程、任務狀況、外部環境等的信息具有可見性，可以實時掌握組織整體狀態和組織內個體的行為及活動結果，使管理者有能力同時管理更多下屬，數字化推動組織管理扁平化。同時，管理者通過數字技術賦能可以更為準確地理解和掌握組織狀態的變化及影響，在此基礎上他們能夠賦予個體和團隊更多自由，這使得自下而上的參與式管理有更大可能成為組織內部的常態。從而，對于管理者來說，一方面要有組織思維；另一方面要求管理者要不斷的個人修煉，同時還要帶領團隊修煉。

組織的優化才是真正的企業轉型

數字化為業務和組織的高效融合創造了可能，難點是組織體系的塑造和優化，而真正的挑戰是基于卓越領導力下形成核心團隊的合力。傳統的戰略制定過程過分注重理性分折和關系架構，使得戰略制定變成了爭奪資源、討價還價，每個人都不愿意把發自內心深處的真正渴望、關切和多樣性的看法與大家分享，當然，大多數人也缺乏聆聽的能力。而戰略落地強調集體協同，企業需要營造一個互信、互動、分享的環境，讓大家在共同愿景的環境中，卸下分歧，進行富有成效的溝通。同時，激發參與者的自主創造性，包容多樣性的觀點，從而匯集集體的智慧，促進團隊學習。

組織體系是否高效是一個企業從經營理念到戰略思考、從組織能力建設再到領導力建設的綜合體現。這是一個企業真正的核心競爭力，也正是它，從根本上決定了企業數字化轉型的成敗。（本文作者季燕利先生現任百麗時尚科技中心總經理，在零售業務管理方面深耕近30年。）

推薦DIY文章